凜冬已至，風雪載途。2026年的初春，中國家居行業并未迎來期待中的“小陽春”，而是置身于一場史無前例的系統性危機之中。

數據是冰冷而殘酷的警鐘：紅星美凱龍預計虧損額高達150億至225億元，穩坐“虧損王”寶座;居然智家即便全力數字化轉型，亦難逃8.5億至11.5億元的虧損泥潭;宜家中國在短短兩個月內連關七店，昔日的“藍盒子”神話正在褪色。這不僅是幾家巨頭的至暗時刻，更是整個泛家居行業“粗放增長”舊時代的終結。

面對這滅頂之災，坐以待斃絕非紅星美凱龍與居然之家的基因。在傳統的“二房東”模式徹底失靈、精裝房與整裝渠道截流、線上流量枯竭的多重絞殺下，兩大巨頭不約而同地揮起了“去家電化”與“餐飲化”的手術刀，試圖在廢墟之上重構商業版圖。

一、 去家電化：從“利潤奶牛”到“引流棄子”的痛苦切割

曾幾何時，家電是家居賣場的“定海神針”，是支撐高毛利的“現金奶牛”。然而，當下的家電早已淪為紅海中的紅海。京東、天貓等電商平臺的價格屠刀，讓實體賣場的價格優勢蕩然無存;而隨著“家電家居一體化”成為標配，單純賣家電已無法支撐龐大的賣場租金與運營成本。

居然之家的策略極為決絕——雖然名義上仍在發力智能家居體驗中心，但在實際營收結構中，其對低毛利家電銷售的依賴正在主動降低。2025年的財報顯示，居然之家凈利潤同比下滑超四成，核心原因之一便是高毛利的家居賣場業務承壓，而低毛利的商品銷售占比提升。這是一種被動的“去家電化”，是被價格戰逼退的防御姿態。

相比之下，紅星美凱龍的“3+星生態”戰略則更具進攻性。它并未完全拋棄家電，而是將其“場景化”、“套系化”。在鄭州中原全球家居1號店，750平米的“潮電薈”不再是孤立的電器陳列，而是與咖啡機、熨燙機、個護產品混合，嵌入廚房、客廳場景。這種“去家電化”的本質，是將家電從“交易商品”降維成“生活道具”，用高頻的小家電消費帶動低頻的大家居消費，試圖以流量換利潤。

二、 餐飲化：用“煙火氣”拯救“冷清場”的最后一搏

如果說去家電化是節流，那么“餐飲化”則是開源的絕地反擊。當消費者不再愿意為了買一張沙發逛一天商場時，商場必須變成一個“不得不去”的社交場所。

走進如今的紅星美凱龍，你可能會誤以為闖入了美食廣場：瑞幸咖啡、星巴克、頂新集團的餐飲品牌星羅棋布，甚至還有萌寵互動和親子教培。這并非不務正業，而是精準的流量算計——餐飲是最高頻的線下消費，也是唯一能對抗電商的實體護城河。通過百Mall餐飲全覆蓋，紅星美凱龍試圖將“目的性消費”轉化為“休閑式逛街”，用一杯咖啡的時間，留住原本只想來買個燈泡的客戶。

居然之家則走得更遠，直接打出“人車家”生態牌。在成都富森美天府，賣場不再是冷冰冰的貨架，而是策展式的生活空間;在紅星美凱龍的“π空間”，新能源汽車展廳與家居館自然動線融合，看車、試駕、保養成為了家居消費的前置流量入口。這種“餐飲+汽車+家居”的混搭，本質上是用高頻消費場景稀釋家居消費的低頻痛點，用“車生活”的熱度去暖“家生活”的冷場。

三、 生死線上的博弈：從“收租公”到“運營服務商”的蛻變

這場自救的核心，并非簡單的業態增減，而是商業邏輯的徹底重構。過去，紅星美凱龍和居然之家靠的是“地段+品牌”的紅利，躺著收租;現在，它們必須站起來搶食。

居然之家將“洞窩”平臺視為救命稻草，試圖從“賣場地”轉向“賣流量、賣服務”，通過數字化賦能商戶，從交易中抽成;紅星美凱龍則依托建發系的供應鏈優勢，甚至玩起了“聯營模式”，與汽車商、餐飲品牌結成命運共同體，不再是簡單的房東，而是合伙人。

然而，這場豪賭的風險巨大。2025年全國規模以上建材家居賣場面積同比下降11.38%，這意味著市場正在通過“關店潮”進行殘酷的出清。紅星美凱龍一年凈閉店42家，居然之家也在持續優化門店。這是一種“以退為進”的止損策略——砍掉低效資產，集中資源打造“1號店”或“天府模式”的標桿，試圖用精品店的坪效去覆蓋虧損。

結語：大浪淘沙，適者生存

2026年，是家居行業的“分水嶺”。宜家的撤退、巨頭的巨虧，宣告了“躺贏時代”的徹底終結。

紅星美凱龍與居然之家的“去家電化”與“餐飲化”，并非一時興起的噱頭，而是在存量房時代，為了活下去而不得不做出的應激反應。未來五年，可能有一半的瓷磚老板、家具經銷商會退出歷史舞臺，但巨頭們的試錯，為行業指明了唯一的出路：要么進化成“生活方式策展中心”，要么淪為時代的塵埃。

這場自救戰沒有退路，要么在跨界融合中重生，要么在固守成規中消亡。